機械前線，全國機械微教育領（lǐng）導者
夢想是美（měi）好（hǎo）的，現實卻很殘酷。如果小公司，特別（bié）是處於創業初期的小公司，生搬硬套大公司的管（guǎn）理模式，不僅僅會失（shī）去小公司的靈活（huó），還有可能患上大公司病。這樣的（de）小公司（sī）未（wèi）老先衰，到（dào）最後夢想破碎、遠離初心也就必然的。
小公司需要的是適合自己現階段（duàn）發展所需的管理模（mó）式（shì），而不是千篇一律照搬大企業的（de）管理模式（shì）。
小公司雖（suī）小，但（dàn）是“麻雀雖小，五髒俱（jù）全”，各（gè）種（zhǒng）組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
特征之一：不賺錢的員工太多
公司經營的最核心目（mù）的就（jiù）是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不（bú）賺錢，那就與公司成立（lì）的初（chū）衷偏離了。
公司（sī）員（yuán）工分成兩（liǎng）大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指（zhǐ）我們的營銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。
不賺錢的（de）員工主要是指我們的平台人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為（wéi）“前線士（shì）兵”保駕護航，提供（gòng）後勤保障支持，他們屬於成本開支的部分。
每個（gè）公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個比較合理的比例水平（píng）上。尤其（qí）是：公司必須保（bǎo）證賺錢的員工比例高於不賺（zuàn）錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的（de）！
我們的很多公司（sī）往往在不經意（yì）間，就發（fā）現自己公司裏麵，不賺錢的員工越來（lái）越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天（tiān）發現公司經營入不（bú）敷出了！
而且，在那種時候，我們的公司老總還（hái）會發現兩個奇怪的現象：
每（měi）個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的（de）員工（營銷人員和研發人員）隨時可（kě）以替代。
乍一看，公（gōng）司員工（gōng）很多，人才到（dào）處都是；真正到了賺錢的時候，需要（yào）的時候，結（jié）果一個頂上來的員（yuán）工都沒有（yǒu）！
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”裏麵去（qù）了（le）！提倡企業通過統一的銷售業績和目標將企業各部門整理在一條線上，全（quán）員為銷售努力，提升每一個員（yuán）工的銷售參與感。
特征之二：管理過頭
小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生（shēng）存下來的資本，而不是如（rú）同大企業一樣，一天到（dào）晚談（tán）論加強內部（bù）管理、強化組織架（jià）構等。
大企業信奉“管理出效益”，我們的很（hěn）多中小型公司老總和領導層，要（yào）麽（me）是從大企業出來的，要麽是盲目崇（chóng）拜“大企業的管理模式”，所以在日常（cháng）經營過程中，也是照（zhào）搬大企業（yè）的“管理運作模式”，強化內部管理。
比如讓營銷人員每天（tiān）都在填寫（xiě）各種報表，參（cān）加各種培訓考試（shì），使得營銷人員根本沒有任（rèn）何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後（hòu）到了月底，業績慘（cǎn）淡得要命（mìng），回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培（péi）訓不到位，管（guǎn）理還需（xū）大力加強。最（zuì）後，公司（sī）進（jìn）入死循環！再比（bǐ）如：讓（ràng）研發人（rén）員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最後將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理（lǐ）經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表麵上是看，這是小（xiǎo）公司在（zài）虛心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司（sī）需（xū）要的是適合自己現階段發（fā）展所需的管理模式，而不（bú）是千篇一律照搬（bān）大企業的管（guǎn）理模（mó）式。管理過頭，比沒（méi）有管理更可怕（pà）！主張依據數據為基（jī）礎，建立（lì）管理（lǐ）者和執行者（zhě）新的對話方式，加速淘汰傳統的指揮方法。
特征之三：流程繁瑣複雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最（zuì）大的優勢也是“小”，“船小好（hǎo）調頭”，反應快捷、響應及時，這是大企業（yè）難以做到的。
然而，在（zài）現實社會中，我們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己（jǐ）之短，攻人之長”，以自己最不（bú）擅長、最不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這（zhè）是最可（kě）惜又可悲的事情，然（rán）而卻在我們的很多小公司身上演繹得（dé）淋漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬製和下發（fā）方麵（miàn），做出了讓人哭笑不得（dé）的事情：公司基本上（shàng）每天都在下發最新的流程、製度（dù）、文件，而且要求（qiú）員工學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚（hòu）達500頁A4紙。最後，員工也不知道該如何“遵守”公司製度了，因為實在是太多（duō）了，而且沒（méi）有任何重點突出！
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣（suǒ）複雜起來，就代（dài）表（biǎo）著小公司喪失了競爭市場（chǎng）的最大依仗，公司員工（gōng）的大部分時（shí）間都將消耗在這些“內部流程（chéng）”中，而不是贏得（dé）市場，贏得回報！利用CRM科學有效的流程化管理有主於（yú）提升團隊協（xié）作力，更（gèng）好的發揮每一個環節的、每一個崗位的潛在能量。
小公（gōng）司（sī）的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於（yú）事”；這些不賺錢的（de）員工太多了，他們也必（bì）須想法設法體現自（zì）己的價值（zhí），那麽就必然（rán）要擬製這樣那樣的規章（zhāng）製（zhì）度，從而彰顯自己的（de）價值，至於這些規章製度是否有利（lì）於營銷、有利於公司發展，則（zé）不在他（tā）們考慮之中（zhōng）了。
特征之四：多元化的誘惑
曾接觸過（guò）一（yī）些軟件公（gōng）司，公司規模都（dōu）很小。但是，這些小公（gōng）司的“誌向”都不小，軟件研發人員一共才3、5個（gè），就（jiù）敢做所有類型的管理軟件，不管是（shì）財務管理軟件，還是人事管理（lǐ）軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管（guǎn）理軟件……隻（zhī）要是客戶提（tí）出來的“需求”，他們都能“完成”！
這種情況在各個行業（yè）都很（hěn）普及。小公司，“大能量”，什麽都敢做，什麽都（dōu）去做。事實上，這些公司由於沒有聚焦資（zī）源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉（bì）。俗話說“前車（chē）之鑒（jiàn）、後世之師”，但是在現實（shí）中，還（hái）是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深（shēn）深的陷入進去。
小（xiǎo）公司（sī）就是小公司，小公司應該有“大誌向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了（le）大（dà）企業（yè）病還（hái）不知（zhī）情，還自以為了（le）不起，這樣就更加可怕
