機械前線，全國機（jī）械微教育領（lǐng）導者
夢想是美好的，現實卻很殘酷。如果小公司，特別是處於創（chuàng）業初期的（de）小公司，生搬硬套大公司的管理模式，不僅僅會（huì）失去小公司的靈活，還有可能患上大公（gōng）司病。這樣的小公司未老先衰，到最後夢（mèng）想破碎、遠離（lí）初心也就必然的。
小公司（sī）需要的是適合自己現階段（duàn）發展所（suǒ）需的管理模（mó）式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。
小公司雖小，但是“麻（má）雀雖小，五髒（zāng）俱全”，各種組織架（jià）構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常（cháng）普遍的現象！
特征之一：不賺錢（qián）的（de）員工太多
公司經營的（de）最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和（hé）長（zhǎng）遠發展；如（rú）果（guǒ）一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就（jiù）與公（gōng）司成立的初衷偏離了。
公司（sī）員工分成（chéng）兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢（qián）的員工主要是指我們的營銷人員和研發人員，他（tā）們（men）屬於具體職能部門，為（wéi）公司創造直接（jiē）的效益（尤其是營銷人員）。
不賺錢的員工主要（yào）是指我（wǒ）們的平台人（rén）員（yuán），包括行政、人事、財務、後勤等，他（tā）們為“前線士兵”保駕護航（háng），提供後勤（qín）保障支持，他們（men）屬於成本開支的部分。
每個公（gōng）司都需（xū）要有這兩種類型的員工（gōng），但是這兩種類型（xíng）的員工必須（xū）保持在（zài）一個比較合理的（de）比例水平上。尤其是：公司必須（xū）保證賺（zuàn）錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的！
我們的很多公司往往在不經意（yì）間，就發現自己公司裏麵，不賺錢的員工（gōng）越來越多（duō），而賺錢的員工（gōng）比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！
而且，在那種時（shí）候，我們的公（gōng）司老總還會發現兩個奇怪的現象：
每個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不（bú）可獲缺，感覺少了任（rèn）何一個平台人員，公司都運轉不下去（qù）；反倒（dǎo）是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代。
乍一（yī）看，公司員工很多，人才到（dào）處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病（bìng）”裏麵去了！提倡企業通過統一（yī）的銷售業績和目標將（jiāng）企業各部門整理在（zài）一條線上，全員為銷售努力（lì），提升每一個員工的銷售參與感。
特征之（zhī）二：管理過頭
小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來（lái），有生存下來（lái）的資本，而不是如同大企業一（yī）樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信奉“管（guǎn）理出效（xiào）益”，我們的很多中小型公司老總和（hé）領導層，要麽是從大企業出來的，要麽（me）是盲目崇拜“大企業的管理（lǐ）模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化（huà）內部管理。
比如讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培（péi）訓考試，使得（dé）營銷（xiāo）人員（yuán）根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要（yào）命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進（jìn）入死（sǐ）循環！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各（gè）種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗（yàn），最後（hòu）將我們的研發人員變成“辦（bàn）公室主任”，天天在辦公室看報（bào）紙，學（xué）習最新管理經驗。
諸如此類，皆（jiē）是小公司“管理過頭”的表現。表麵上是看，這是小公司在虛心學習（xí）大企業（yè）的“成熟（shú）管理模式”，實質（zhì）上是自己害了自（zì）己（jǐ）。小公司需要的（de）是適合自己現階（jiē）段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭（tóu），比沒有管理更可怕！主張依據數據為基礎，建（jiàn）立管理（lǐ）者和（hé）執（zhí）行者新（xīn）的對話方式，加速淘汰傳統的指揮方法。
特征之三（sān）：流程繁瑣複雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠（gòu）大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭（tóu）”，反應快捷、響應及時，這是大（dà）企業（yè）難以做到的。
然而，在現實社會中，我們很多（duō）小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以（yǐ）自己最不擅長、最（zuì）不應該做的繁瑣複雜的（de）流程（chéng）來（lái）應（yīng）對市場，經營自己的公司（sī）。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的（de）很（hěn）多小公司（sī）身上演繹得淋（lín）漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公（gōng）司（sī）在流程擬製和下發（fā）方麵，做出（chū）了（le）讓人哭笑不得的（de）事情（qíng）：公司基本上每天都在下（xià）發最新的流程、製度、文件，而且（qiě）要求員工學習、考核；公司半年下（xià）來（lái），累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙（zhǐ）。最後，員（yuán）工也不知道該如何“遵守”公司製（zhì）度了，因為實在是太多了，而（ér）且（qiě）沒有任何（hé）重點突（tū）出！
小公司非常害怕這一（yī）點。一（yī）旦（dàn）小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭（zhēng）市場的最（zuì）大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗（hào）在這（zhè）些“內部（bù）流程”中，而不是贏得市（shì）場，贏得回報！利（lì）用CRM科學有效的流程化管理有主於提升團隊協作（zuò）力，更好的發揮每一個環節的、每一個（gè）崗位的潛在能量（liàng）。
小公司的流程繁瑣複雜，還（hái）隱含另外（wài）一層（céng）意義：那就是公（gōng）司平台（tái）人員太多（duō），不賺錢的員（yuán）工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太多了，他（tā）們也必須想（xiǎng）法設法體現自己的價值，那麽就必然要擬製（zhì）這（zhè）樣那樣的規章製度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章製度是否有（yǒu）利（lì）於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
特征之四：多元化的誘惑
曾接（jiē）觸過一（yī）些軟件（jiàn）公司，公（gōng）司規模都很小。但是，這些小公司的“誌向（xiàng）”都不（bú）小，軟件研發人（rén）員一共才3、5個，就敢（gǎn）做所有類（lèi）型的管理軟件，不管是財務管理軟件，還是人（rén）事（shì）管理軟件，或者（zhě）是商場超市（shì）管理軟件，還是酒店管理軟件……隻（zhī）要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完（wán）成”！
這種情況在各個行（háng）業都（dōu）很普及。小公司，“大能量”，什麽都敢做，什麽都去做。事實上，這些公司由（yóu）於沒有聚（jù）焦資（zī）源，沒有自己（jǐ）的（de）核心（xīn）價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車（chē）之鑒、後世之師（shī）”，但是在現實中，還是有太多的中（zhōng）小（xiǎo）型公司，承受不起（qǐ）這種（zhǒng）多元化的誘惑，深深的（de）陷入進去。
小公（gōng）司就是（shì）小公司，小公司應該有“大誌向”，但是絕（jué）對不（bú）能立即（jí）犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不（bú）知情，還自以為了不起，這樣就更加（jiā）可怕
